Anne-Laure Peytavin

Hubert Joly : « L’entreprise doit avoir une vision, des valeurs et oeuvrer au bien commun »

Leadership

4 mai 2022

8 minutes

Mardi 26 avril, les membres FrenchFounders se retrouvent pour la première fois chez Contentsquare à Tribeca pour le nouvel événement Leaders Series de la communauté. Les ingrédients d’une soirée réussie sont réunis : un bel espace de réception avec terrasse donnant sur le World Trade Center, et un prestigieux invité, l’ancien CEO de Best Buy Hubert Joly.

Pour ouvrir cette soirée avec bonne humeur, le truculent fondateur de Contentsquare Jonathan Cherki prend la parole et raconte que le directeur juridique du groupe, Arnaud Boisseau, a tellement aimé le livre d’Hubert Joly, “The heart of business”, qu’il l’a offert à l’ensemble du comex.

Et il explique qu’il s’emploie lui aussi à humaniser son entreprise, en donnant des stock-options à tous les salariés, avec le lancement d’une fondation pour réduire la barrière numérique, et en préservant la vie privée de tous les employés. Et offre un cadeau étonnant à son invité : une statue de rhinocéros, symbolise de puissance et de sagesse.

Un leader humain, un long chemin de transformation

Après cette entrée en matière, Caroline Thelier, VP Europe du Sud chez Paypal, engage la discussion en demandant ce qu’est un leader aujourd’hui. Hubert Joly le reconnaît bien volontiers, il est passé du syndrome du héros à un leadership plus humain, cela a été un long chemin de transformation.

Il se rappelle d’une discussion avec deux moines qui lui ont demandé l’intérêt du travail, et des réflexions que cette question a engendrées. « Il y a 20 ans, j’étais au sommet de ma première montagne, partner chez McKinsey et au comex de Viviendi, mais cela n’avait pas de goût, j’étais trop conduit par la quête du pouvoir et de l’argent », relate-t-il.

Cette réalisation l’a poussé à prendre du recul : « Je me suis demandé ce qui me procurait de la joie. A partir de 2009, j’ai travaillé avec un coach ». Il contracte les services de Marshall Goldsmith, véritable référence du coaching de leaders exécutifs, mais se rend compte qu’il a du mal à recevoir du feedback. « Il m’a aidé à ne pas le voir comme une critique mais à le transformer en feed forward ». Une démarche essentielle pour tout dirigeant selon lui. Hubert Joly regrette que tous ne le fassent pas, alors que du côté du sport, tous les grands champions ont un coach.

Aller vers le bien commun et l’interdépendance

Avec un sourire bienveillant qui le carctérise, Hubert Joly lance une affirmation : « L’entreprise doit avoir une vision, des valeurs et œuvrer vers le bien commun ». Malheureusement, c’est bien la philosophie de Milton Friedman sur la maximisation du profit qui a prévalu longtemps dans l’entreprise. Mais la pandémie a suscité des réflexions sur le monde économique, et les causes des tensions sociétales, raciales, environnementales et géopolitiques que nous traversons. « Nous avons un besoin urgent de refonder le monde économique sur le bien commun et l’interdépendance, et cela demande de réinventer la façon dont on pense l’entreprise et la gestion des collaborateurs », explique Hubert Joly.

Valoriser la personnalité plutôt que l’expérience

Aujourd’hui plus que jamais, il faut aller chercher du sens et offrir un environnement où les collaborateurs ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour cela, la décision la plus importante du leader est de décider à qui donner des positions de pouvoir. « Pendant longtemps, je valorisais l’expertise et l’expérience. Aujourd’hui, je cherche à savoir qui est cette personne ».

Il relate son propre entretien avec Mme Carlson pour le poste de CEO du groupe familial, où cette dernière lui a demandé : « parle-moi de ton âme ». La philosophie du leader est donc un vrai choix personnel, un modèle à suivre. Aujourd’hui, les valeurs les plus importantes à mettre en avant sont celles de la vulnérabilité, de l’empathie et de l’humanité, selon Hubert Joly.

Il prend l’exemple de Satya Nadella, CEO de Microsoft qui a pris la suite de dirigeants très flamboyants. A son arrivée, celui-ci a mis à jour la raison d’être de l‘entreprise, a fait des choix stratégiques forts et surtout a entrepris une transformation culturelle centrée sur l’empathie et la recherche de croissance. Après la naissance de son fils atteint d’une paralysie cérébrale, le dirigeant raconte avoir appris l’empathie et à résoudre des problèmes non articulés, y compris chez ses clients. Et lorsqu’il a mal répondu à une question sur l’écart de salaire ente hommes et femmes, n’a pas hésité à s’excuser et dire qu’il s’était trompé.

Après avoir trouvé ce sens, chaque leader doit être clair sur son « purpose », ses valeurs et surtout être authentique. Comment gérer les « jerks » qui sont malgré tout performants, lui demande-t-on ? Soit ils sont capables et d’accord pour changer, soit ils doivent partir, répond-il.

La proximité et l’écoute pour diriger pendant une pandémie

Le rôle du leader a bien évidemment largement évolué avec Covid. « Nous n’avions pas de manuel pour gérer cette crise, cela met encore plus en avant notre humanité ».

Plus que jamais, le leader doit être habité par le sens, être au service de son organisation. Hubert Joly insiste sur un autre facteur clé, celui de la proximité et la qualité de l’écoute. « Il faut passer de “knowing all” à “learning all” », et il raconte comment il est allé dans un magasin Best Buy à son arrivée en tant que CEO, et a demandé aux employés ce qui marchait et ne marchait pas, et de quoi ils avaient besoin. Il suffisait d’écouter, les employés avaient déjà les réponses. Si la pandémie a permis une chose, c’est de se recentrer et de se poser cette question cruciale : suis-je train de devenir ce que je veux être ?

La fiscalité pour réduire les inégalités

La première question provocante vient de Fatine Layt de LionTree, qui demande comment faire fonctionner ces principes dans une société où les emplois de terrain ont été massacrés et les partis extrêmes gagnent inexorablement du terrain. Pour Hubert Joly, la clé est d’investir dans les collaborateurs, dans les rémunérations, les « benefits » et autres aspects humains.

Et d’indiquer qu’il a fait grimper le salaire horaire de 10 à 15 dollars pendant son mandat, et fait réduire le « turnover » de l’entreprise de 60 à 30 %, même pendant la pandémie. Mais il le reconnaît, les inégalités se creusent : l’écart entre le salaire médian et son salaire de CEO de Best Buy était de 700 fois. Une seule solution, prônée par l’économiste Thomas Piketty : taxer.

Mais la fiscalité n’est pas toujours redistributrice, et chaque manager a la responsabilité de changer la donne.

Son “purpose” : avoir un impact positif pour les futurs leaders

Une autre question interroge sur la réputation internationale d’une entreprise, faut-il faire valoir les mêmes valeurs en fonction des pays ? Pour Hubert Joly, les valeurs humaines sont universelles, le désir de faire du bien aux autres, mais aussi le dilemme du bien et du mal. Jonathan Benhamou pose la question qui nous brûlait les lèvres : « qu’y a-t-il dans l’âme d’Hubert Joly ? ».

L’intéressé répond par son « purpose », défini dans son livre : avoir un impact positif chez les autres, utiliser sa plateforme pour aider la prochaine génération de leaders.

Le rôle du leader, créer de l’énergie et inciter à se mettre en marche

Le directeur juridique Arnaud Boisseau pose la question de la problématique du temps long et du temps court pour des startup en croissance. « Dans 80 % des cas, la réponse aux questions qui se posent par ‘ou’ se répondent par ’les deux’ », répond Hubert Joly avec humour. Dans son livre, il dédie un chapitre à comment redresser une entreprise sans être détesté. Comment ? En écoutant, moins dire et plus faire, et donner des nouvelles tous les trimestres pour se redonner de la crédibilité.

Il cite l’exemple de son arrivée chez Best Buy dans un contexte de crise, et des efforts faits sur les coûts non salariaux (70 % des 2 milliards de dollars d’économies réalisées), qui ont permis de redresser le groupe. « Le rôle du leader est de créer de l’énergie, inciter les gens à participer au plan, à se mettre en marche ».

Enfin, la dernière question porte sur les leaders toxiques qui ne sont pas toujours écartés et sont même parfois protégés. « Rien ne nous oblige à travailler pour des entreprises qui n’ont pas les bonnes valeurs », juge Hubert Joly, et grâce à l’activisme, les bonnes valeurs reprennent souvent le dessus. Amazon, qui a connu de sévères turbulences liées à sa réputation récemment, s’est même résolu à replacer l’humain au cœur de sa stratégie. Quand Jeff Bezos y vient lui-même, cela donne les meilleurs espoirs pour l’avenir du leadership humain.

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