Columbus Café : récit sans filtre d'une renaissance

Le 15 octobre dernier, c’est Nicolas Riché, CEO & Chairman de Columbus Café, qui ouvrait le bal des événements parisiens du Food and Beverage Club (F&B) de FrenchFounders. À cette occasion, Nicolas est revenu sur l’histoire et l’évolution stratégique de l'enseigne depuis 2007.

Le 15 octobre dernier, c’est Nicolas Riché, CEO & Chairman de Columbus Café, qui ouvrait le bal des événements parisiens du Food and Beverage Club (F&B) de FrenchFounders. L’objectif de ce Club : rassembler et animer une communauté autour de la verticale Food and Beverage au sein de FrenchFounders. Le F&B Club se veut un espace de rencontres et d’échanges pour ceux ayant des enjeux similaires ou tous ceux désireux de profiter des insights et retours d’expériences de tout un chacun. 

 

À l’occasion du premier événement de ce genre, Nicolas est revenu sur l’histoire et l’évolution stratégique de Columbus Café, enseigne qu’il a reprise en 2007. À cette période, l’entreprise connaît des difficultés financières et un changement drastique s’impose pour inverser la tendance. 

 

Reculer pour mieux sauter

 

C’est dans un contexte complexe que Nicolas arrive à la tête de l’enseigne. “La photographie de Columbus en 2007, c’est 30 points de vente, entre 1,5 et 2 millions de dettes et 1,5 million de pertes par an” débute-t-il. 

 

S’il est familier avec le secteur de la restauration, le nouveau CEO de l’enseigne n’est en revanche pas habitué aux spécificités des coffee shops… Mais l’obstacle principal, d’après lui, est le modèle économique de la société. Rapidement, la décision de fermer 27 points de vente et de se concentrer sur 3 uniquement est prise ; “à partir de là, on peut réécrire l’histoire” affirme-t-il.

 

Dans ce contexte, la société prend alors le parti de se développer en utilisant 3 leviers d’action.

 

Asseoir sa position de leader en France

Aujourd’hui, Columbus possède près de 220 coffee shops en France, constituant à eux seuls environ 85% du chiffre d’affaires global de l’entreprise. Si l’enseigne se trouve désormais dans une dynamique favorable, - avec une augmentation de 25% de son CA par rapport à 2018 -, elle souhaite cependant diversifier ses sources de revenus pour se pérenniser. Nicolas précise son propos ; “l’objectif à 7 ans, c’est que la France bascule sous les 40% du chiffre, l’international soit à 40% et le retail à 20%”.

 

Le pari de l’internationalisation 

Il y a 3 ans, Columbus a pris le parti de s’ouvrir à l’international. Dans cette optique, “on a choisi de faire un développement international en tirant un trait sur chaque pays” image Nicolas. La stratégie consiste ainsi à s’installer dans un pays à la fois et obtenir une position clé dans chacun d’entre eux avant de s’implanter ailleurs. Pour ce faire, l’entreprise mise majoritairement sur des partenaires locaux, qui sont donc déjà implantés, ont une connaissance du marché et un réseau sur place

 

Multiplier les points de contact

Enfin, Columbus s’est également lancé dans une initiative retail avec une offre de produit dédiée à la grande distribution, avec - entre autres - les capsules Nespresso, Senseo et Dolce Gusto. Nicolas l’ajoute d’ailleurs ; “on va en lancer d’autres bientôt pour que les consommateurs puissent retrouver la marque plus facilement”.

Cette action s’inscrit dans la stratégie principale de Columbus : multiplier les points de contact avec le consommateur et diversifier ses sources de revenus. Dans le même sens, l’entreprise redouble aussi d’efforts pour être présente dans les lieux stratégiques ; shop-in-shop, aires d’autoroutes, à bord des trains… 

 

Savoir s’adapter...

 

Adopter les normes en vigueur

Entre normes, traditions et obligations légales, l’internationalisation peut être un vrai casse-tête. D’après Nicolas, “la France est championne du monde” en termes légaux, ce qui prépare finalement l’entreprise à l’export, selon lui. Sourcing des produits locaux, normes liées au recyclage, management des équipes… Autant d’éléments qui poussent Columbus à développer des partenariats locaux, qui deviennent de vrais soutiens ; “on choisit un partenaire en qui on a confiance [...]. Le deal, au départ, c’est de dire “faisons plus à deux” que ce que l’on ferait seul”” affirme Nicolas. 

 

Adapter son positionnement

Assis, debout, à table ou au comptoir… À l’heure des repas, les façons de manger divergent autant que ce que l’on mange. Dans un même sens, si le café de quartier est très français, ailleurs, ce sont les cafés dans les centres commerciaux qui ont la côte… “On a un positionnement défini en France, mais nous n’avons pas les mêmes atouts et puissance de marque ailleurs” insiste le CEO. Pour réussir, il faut savoir ce qui se fait ailleurs pour ajuster convenablement ses actions.

 

… Sans mettre de côté son identité

 

À l’heure où les enseignes de coffee shops se multiplient, il semble difficile de peser face à des géants historiques. Si adapter ses produits et son positionnement est nécessaire, affirmer son identité et prôner ses valeurs sont tout aussi essentiels ; ils représentent un chemin privilégié pour convaincre la nouvelle génération de consommateurs. 

 

Nicolas l’affirme, “il n’y a pas de raisons qu’il y ait peu de success stories françaises en F&B ; on a des atouts pour se développer”. Il cite d’ailleurs des enseignes de boulangerie comme Paul ou Eric Kayser - entre autres - qui ont capitalisé sur des produits typiquement français pour réussir. Or, le savoir-faire français dans la restauration et la gastronomie en général a toutes les raisons d’être valorisé. 

 

Enfin et par dessus tout, si le modèle peut connaître des changements au cours du temps, les valeurs et la culture d’entreprise doivent guider et faire grandir l’entreprise. Pour la société, simplicité et bienveillance sont les mots qui guident ses choix - en termes de partenariats notamment - mais ce sont aussi ceux qui inspireront les potentiels consommateurs et les pousseront à choisir Columbus plutôt qu’un autre...

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