Fail to plan, plan to fail

1% de la masse salariale. C’est ce que coûtera aux entreprises sanctionnées le non-respect de la loi Rixain à partir de mars 2026, qui vise à amener progressivement la proportion de femmes (ou d’hommes) parmi les CODIR à 30% puis 40%. Et ce n’est pas qu’une affaire de grand groupe coté, puisqu’il suffit d’avoir plus de 1000 collaborateurs pour être concerné. Cette disposition, au demeurant réputée très efficace pour atténuer les inégalités professionnelles, vient s’ajouter à l’index d’égalité professionnelle, obligatoire dès 50 collaborateurs. Et ce n’est qu’une fraction des “métriques” sociales obligatoires qui arrivent, la CSRD au niveau européen comportant son propre lot d’exigences…

Il y a deux manières d’approcher la mise en conformité avec ce type de réglementation. La solution “réactive” est d’attendre la mise en application, puis le contrôle par l’administration, et enfin de jouer la montre en présentant un plan de remédiation afin d’éviter les sanctions. L’autre approche - dont vous imaginez bien que c’est la meilleure - est d’anticiper proactivement la question par la planification stratégique des Ressources Humaines, plus connue sous son appellation dans la langue de Shakespeare : Strategic Workforce Planning.

Qu’est-ce que le Strategic Workforce Planning (SWP)

Vieux serpent de mer des ressources humaines, le SWP est l’incarnation du mot fourre-tout qui revêt autant de significations que l’on a d’interlocuteurs. Son acception la plus répandue est l’anticipation des effectifs et compétences à un horizon stratégique. Autrement dit, identifier comment combler l’écart entre une offre - notre main d’œuvre projetée dans le futur, en tenant compte de tous les types de départs (fin de contrat, turnover, retraite) - et une demande - des scénarios business incertains convertis en hypothèses de besoin. Et ce, à un horizon temporel qui peut aller du mois prochain jusqu’à potentiellement 10 ans. En pratique, 3 ans est déjà une éternité et suffit amplement.

Ultimement, s’il est mené correctement, cet exercice permet de dimensionner son mix d’actions RH. Un bon moyen technique est la méthode des 7B :

• Buy : je recrute
• Build : je forme
• Bridge : j’envoie en mobilité
• Borrow : j’externalise
• Bind : je fidélise
• Bounce : je fais (ou laisse) partir
• Bot : j’automatise

Quand on sait que 60% des dépenses d’une entreprise sont liées au personnel, il faudrait être complètement irresponsable pour ne pas adopter une démarche aussi rationnelle, n’est-ce pas ?

Pourtant, seule 1 entreprise sur 10 a ritualisé cette approche.

Et cela coûte très cher : on recrute trop tard, trop peu, trop mal. On déclenche de coûteux plans sociaux évitables. On a des collaborateurs incompétents et inadaptés par manque de formation.

Et donc bientôt, à partir de 2026, on paie des amendes car on n’a pas su féminiser nos comités de direction…
En moyenne, on estime l’absence de planification à 10% de la masse salariale annuelle qui part en fumée. Alors pourquoi cette approche de la planification RH n’est pas généralisée ? Il ne viendrait à l’idée de personne d’arrêter les business plans… alors pourquoi cette aversion au people plan ?

Les challenges du SWP

La mise en oeuvre du SWP expose au grand jour deux failles majeures en entreprise :

• Le manque de maturité des décisions RH data-driven
• la perte de vision stratégique du management

Le premier est à la fois culturel et technique. Historiquement, la fonction RH pour tout ce qui n’était pas administratif ou lié à la paie, était très attachée à 3 sujets : le recrutement, la formation et le dialogue social. Ce n’est finalement que très récemment qu’elle s’est digitalisée avec des SIRH modernes (longtemps après les ERP de la finance) et que des compétences analytiques y ont été introduites. En témoignent d’ailleurs les nombreuses créations d’équipes People Analytics.

Le deuxième est malheureusement la conséquence de “l’agilité” à tout crin qui sévit depuis une quinzaine d’années. Devant la volatilité et l’incertitude des contextes économiques post-2009, le management s’est aperçu que les plans à 5 ou 10 ans se déroulent rarement comme prévu. On a donc introduit le concept d’agilité pour agir de manière tactique, puisque finalement, à quoi bon faire des plans sur la comète ? Sauf que cette myopie qui se justifiait déjà mal à l’époque s’est prolongée. Un peu comme cet Algeco dont on nous assure qu’il est temporaire, mais qui finalement reste en place. La vision, la prospective, la mission, l’ambition… toutes ces notions ont disparu du vocabulaire managérial pour être remplacées par le lean, l’optimisation, l’efficacité…

Or, il est absurde d’opposer la planification à l’agilité, car les deux sont d’importance égale. Si l’on dresse une analogie avec un GPS, la première permet de déterminer la destination, la deuxième tient compte des incidents de parcours qui vont nous amener à revoir notre trajet.

Pour une approche moderne de la planification RH

Pendant plus de 10 ans, nous avons observé les difficultés des entreprises à mettre en place l’approche de SWP. Le législateur a bien tenté de favoriser cette approche avec la GPEC (devenue GEPP puis GEPPMM), mais uniquement sous l’angle du dialogue social, et sans obligation d’accord.
Parfois, l’intérêt business est identifié dans une entreprise. Bien souvent alors, elle fait appel à un cabinet de conseil en stratégie, qui, aussi doué soit-il, va produire une analyse qui sera obsolète quelques mois plus tard. Le plus souvent cependant, elle ne planifie pas.

Il est donc indispensable de changer d’approche : la planification RH ne doit pas être rigide et sporadique. Elle doit être dynamique et pratiquée en continu. La tâche est moins insurmontable qu’il n’y paraît, car la technologie permet aujourd’hui de la mettre en œuvre avec une magnitude 100 fois supérieure à ce que permettent des spreadsheets Excel disséminées. C’est précisément la raison d’être d’Albert, la première solution SaaS qui grâce à l’IA et l’algorithmie, rend ce processus collaboratif, intuitif et puissant.

Et les résultats sont là : entre les plans sociaux de grands groupes évités, des hyper croissances de scaleups permettant des dimensionnements de talent acquisition réalistes, un reskilling complet de fonctions IT, des lancements de médicaments réussis, ou des taux de féminisation parfaitement maîtrisés et surtout projetés dans le temps… Les cas d’usage démontrent un retour sur investissement qui en fait un no brainer.

C’est pourquoi il est temps de se défaire du SWP “par les RH pour les RH”, et de passer à un SWP par les RH certes, mais pour le business. Chiche !

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